Hãy cởi mở và trung thực trong các cuộc hội thoại của doanh nghiệp!

 

Sau hơn 100 năm phát triển thịnh vượng, General Electric gặp khó khăn vào đầu những năm 2000, đối mặt với tình thế kép của ngành năng lượng suy thoái và cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Giám đốc điều hành Jeff Immelt đã cố gắng vực dậy công ty bằng cách mua lại Alstom, đối thủ cạnh tranh năng lượng chính của GE, phớt lờ những cảnh báo từ các giám đốc ban giám đốc cảnh giác và giám đốc điều hành cấp cao. Kể từ khi mua lại, Alstom đã gặp khó khăn - và ngày nay đây được coi là một trong những lý do chính khiến các nhà đầu tư mất niềm tin vào GE, khiến giá cổ phiếu của công ty giảm từ mức cao 55 USD vào năm 2002 xuống còn 12 USD vào đầu năm 2020.
 
Hầu hết các công ty đều thất bại trong nỗ lực chuyển đổi, và ví dụ của GE cho thấy lý do cơ bản: “Các nhà lãnh đạo thường bị mắc kẹt trong các buồng cách âm đơn thuần củng cố ý tưởng của họ”. Giáo sư Michael Beer của Trường Kinh doanh Harvard cho biết, các nhân viên cấp dưới thường có nhận thức đầy đủ về các vấn đề trong công ty hoặc lý do khiến một chiến lược không hiệu quả, song họ có xu hướng im lặng vì lo sợ rằng việc lên tiếng có thể khiến sự nghiệp của họ gặp rủi ro. Sự im lặng này không chỉ giết chết tinh thần mà còn có thể khiến các công ty mắc phải những sai lầm chiến lược nghiêm trọng. Sự mệt mỏi của các nhân viên có thể khiến họ mất hy vọng vào tổ chức của mình và trở nên hoài nghi và thụ động.
 

Ảnh: The Center for Coaching Excellence.

Các tổ chức cần cho phép chia sẻ thông tin quan trọng một cách tự do từ dưới lên trên, nhưng không phải bằng những cách thông thường mà các công ty thu thập thông tin đầu vào (chẳng hạn như thông qua các cuộc khảo sát nhân viên, phỏng vấn của các chuyên gia tư vấn bên ngoài hoặc thậm chí là các cuộc trò chuyện trực tiếp giữa các nhà quản lý chủ chốt và Giám đốc điều hành). Những điều này hiếm khi thúc đẩy một tổ chức tiến lên.
 
Thay vào đó, Michael Beer và Russ Eisenstat đã phát triển cái mà họ gọi là “Strategic Fitness Process” (SFP), đã được hơn 800 tổ chức sử dụng và cho phép các nhà lãnh đạo nghe sự thật thô sơ nhưng cần thiết từ nhân viên về “điều tốt, điều xấu và điều tồi tệ” để giúp hình thành các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Để thực hiện, nhóm lãnh đạo cấp cao nên chỉ định một nhóm gồm tối đa tám người quản lý giỏi nhất của họ, để gửi thông điệp rõ ràng từ cấp trên rằng công ty nghiêm túc tìm kiếm phản hồi thẳng thắn để thực hiện các thay đổi về tổ chức. Sau đó, các nhà quản lý nên phỏng vấn tất cả các bộ phận của công ty, liệu họ có biết những gì đang và không hiệu quả, yêu cầu họ chia sẻ những quan sát trung thực của họ.
 
Theo Beer và Eisenstat, để khuyến khích các cuộc trò chuyện hiệu quả, các nhà lãnh đạo nên:

1.      Tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất.

Các nhà lãnh đạo cần đưa ra cho người lao động các câu hỏi về các vấn đề chiến lược/văn hóa đang cản trở khả năng của tổ chức trong việc cung cấp đề xuất giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý thường không thực hiện bước chẩn đoán này vì sợ làm cho bản thân có cảm giác không đủ trình độ. Trên thực tế, các CEO nên hỏi cấp dưới sự thật về những gì đã và đang không hiệu quả, ngay cả những vấn đề liên quan đến sự lãnh đạo, bằng cách đặt ra những câu hỏi như: Giúp tôi hiểu — tại sao chúng ta không thể đạt được và thực hiện chiến lược của mình? Tại sao chúng ta hoạt động kém hiệu quả? “Khi họ làm điều này, họ ngay lập tức tạo ra niềm tin,” Beer nói.
 

 
Ảnh: iStock
 

2.      Lặp đi lặp lại giữa vận động và điều tra.

Các nhà lãnh đạo nên bắt đầu các cuộc trò chuyện trung thực, công khai và tập thể với nhân viên bằng cách đưa ra gợi ý về điều muốn thay đổi, sau đó yêu cầu đóng góp ý kiến ​​về các kế hoạch chiến lược. Theo Beer, “Các nhà lãnh đạo nên là cơ chế định hướng, vạch ra một tầm nhìn và hướng đi rộng lớn. Họ nên nói, ‘Đây là những gì chúng tôi muốn làm.’, sau đó hỏi: ‘Các rào cản là gì?’”
 
3.      Đảm bảo an toàn khi chia sẻ toàn bộ sự thật.

Để khuyến khích phản hồi trung thực, các nhà quản lý nên tránh nói những điều có thể ngăn cản phản hổi. Ví dụ: khi một nhân viên phàn nàn về một vấn đề nào đó, người quản lý nên lắng nghe và suy nghĩ, thay vì cố gắng kết thúc cuộc trò chuyện một cách nhanh chóng.
 
4.      Phản ánh, chẩn đoán và phát triển một kế hoạch.

Đội ngũ lãnh đạo cần phải phản ánh sự thật, chẩn đoán nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề trong tổ chức và phát triển một kế hoạch thay đổi có hệ thống nhằm tái thiết kế công ty với chiến lược mới và các giá trị văn hóa.
 

 
Ảnh: Presentation Guru.

5.      Có trách nhiệm giải trình.

Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là phải nói rõ với nhân viên rằng họ đã lắng nghe phản hồi, bằng cách chia sẻ những thay đổi mang tính chuyển đổi từ thông tin thu thập được. Và một lần nữa, họ nên hỏi ý kiến ​​về những ưu và khuyết điểm. Điều này giúp nhân viên cảm thấy như thể họ làm chủ kế hoạch, từ đó thúc đẩy họ thực hiện phần việc của mình để giúp nó thành công.
 
6.      Lặp lại quy trình theo định kỳ.

Nói chuyện với nhân viên chỉ một lần là không đủ. Khuyến khích các cuộc trò chuyện thường xuyên gợi ra thông tin cần thiết để liên tục cải tiến tổ chức.
 
Theo Harvard Business School Working Knowledge.