Các doanh nghiệp Nhật Bản đã sống sót sau khủng hoảng như thế nào?

 

Vào ngày 11 tháng 3 năm 2011, một trận động đất 9,1 độ richter gây ra một cơn sóng thần mạnh, tạo ra những con sóng cao hơn 125 feet tàn phá bờ biển Nhật Bản, đặc biệt là vùng Tohoku của Honshu, hòn đảo lớn nhất và đông dân nhất trong nước. Gần 16.000 người thiệt mạng, hàng trăm nghìn người phải di dời và hàng triệu người không có điện và nước. Đường sắt và đường bộ đã bị phá hủy, và 383.000 tòa nhà bị hư hại - bao gồm cả một nhà máy điện hạt nhân đã hứng chịu sự cố vỡ ba lò phản ứng, khiến người dân phải sơ tán trên diện rộng.
 
Trong bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ngày nay bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi văn hóa trong đại dịch, điều quan trọng là phải nhận ra rằng nhiều công ty Nhật Bản ở vùng Tohoku vẫn tiếp tục hoạt động ngày nay, mặc dù đã phải đối mặt với những trở ngại tài chính nghiêm trọng từ thảm họa. Các doanh nghiệp này đã xoay sở như thế nào để không chỉ tồn tại mà còn phát triển?
 
Giáo sư Hirotaka Takeuchi của Trường Kinh doanh Harvard cho biết, một lý do là họ đã cống hiến trước hết để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và cộng đồng, tất cả với mục đích là phục vụ lợi ích chung. Điều ít quan trọng đối với các công ty này là sa thải nhân viên và các biện pháp cắt giảm chi phí khác khi đối mặt với nền kinh tế suy thoái.
 
Phần thưởng của họ khi suy nghĩ vượt ra ngoài lợi nhuận? Các doanh nghiệp này có xu hướng tồn tại lâu dài. Trên thực tế, Nhật Bản thực sự nổi bật về tuổi thọ doanh nghiệp: theo nghiên cứu của Takeuchi, 40% các công ty tồn tại hơn 300 năm đều ở Nhật Bản.

Ảnh: Fun! Japan.
 

Một ví dụ điển hình về suy nghĩ không vì lợi nhuận là chuỗi cửa hàng tiện lợi Lawson. Chỉ vài phút trước khi sóng thần ập đến bờ Tohoku, Giám đốc điều hành Takeshi Niinami đã gửi yêu cầu tới các nhân viên: “Hãy giao thực phẩm cho các nạn nhân thiên tai trong vòng bảy ngày, bất chấp mọi chi phí.”
 
Trong hai tuần trước khi hoạt động cứu trợ của chính phủ bắt đầu, Lawson đã giao 200.000 bữa ăn được chuẩn bị sẵn cho các nạn nhân, bao gồm cơm nắm onigiri, bánh mì và những cốc mì. Các nhà quản lý của công ty đã đi bộ tìm kiếm các nhân viên, đảm bảo họ có chỗ ở trong khách sạn, cung cấp cho những người lao động và đảm bảo với những cửa hàng nhượng quyền bị phá hủy rằng họ không cần lo lắng về tài chính.
 
Khi đó, ở thành phố Soma bị ảnh hưởng nặng nề, và nỗi sợ hãi đang lắng đọng về khả năng ô nhiễm từ các lò phản ứng hạt nhân đang hoạt động, mặc dù nó ở khoảng cách đủ xa để khả năng tiếp xúc với phóng xạ là khó xảy ra. Các tài xế xe tải đã từ chối giao hàng cho thành phố. Niinami hiểu rằng việc mở lại một cửa hàng tiện lợi ở đó sẽ mang lại cảm giác bình thường và tạo ra hy vọng cho tương lai của thành phố. Vì vậy, ông đã kêu gọi đối tác nhượng quyền là Etsuko Kato mở lại một cửa hàng Lawson ở Soma. Kato cũng đã phải chịu đựng những mất mát tại thời điểm đó: sóng thần đã cướp đi hai trong số bốn cửa hàng Lawson cô sở hữu và phá hủy ngôi nhà của cô, buộc cô phải đến nơi trú ẩn tị nạn; mẹ chồng và con mèo cưng của cô cũng đang mất tích.
 
Nhưng Kato đã thể hiện sức mạnh bằng cách vượt qua cuộc đấu tranh cá nhân, và cô ấy biết những người sống sót ở nơi trú ẩn cần gì nhất. Kato chấp nhận thử thách, mở lại cửa hàng của mình 11 ngày sau khi trận động đất xảy ra. Ngay sau đó, khi thấy khách hàng đổ xô đến cửa hàng này, các cửa hàng khác lần lượt mở ra và người dân trong khu vực đã lấy lại niềm tin rằng cuộc sống đã trở lại bình thường.
 

Ảnh: Japan Times.

Một ví dụ khác là công ty Yakult. Ngay sau khi động đất và sóng thần tàn phá Fukushima, công nhân lo sợ rằng khu vực này có thể không bao giờ phục hồi, rằng những người không có nước, điện và thực phẩm sẽ phải rời đi, công ty sẽ mất tất cả khách hàng và nhân viên sẽ mất công việc của họ.
 
Yakult khi đó chắc chắn đang bị tổn thương — giám đốc tài chính của công ty lưu ý rằng Yakult đã mất 30% thị trường và đề nghị giảm lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, thay vì cắt giảm nhân sự, Giám đốc điều hành Hiromi Watanabe đã thực hiện cách tiếp cận ngược lại: trấn an nhân viên rằng công ty sẽ làm mọi cách để giữ lại công việc, hỗ trợ sức khỏe và tinh thần cho các nạn nhân và đóng góp vào sự phục hồi của cộng đồng, ngay cả khi điều đó có nghĩa là “sử dụng tất cả tiền mặt và thu nhập dự trữ của công ty.”
 
Ông đã phân phát 300 đô la tiền mặt cho mỗi Yakult Lady (người vận chuyển sản phẩm của Yakult tới tận nhà cho khách hang) từ két an toàn của công ty vì các ngân hàng đã đóng cửa; sử dụng trung tâm giao hàng của công ty làm nơi trú ẩn tạm thời cho nhân viên và gia đình của họ; và đảm bảo công ăn việc làm cho các Yakul Lady bị buộc phải sơ tán.
 
Khi các Yakult Ladies hết sản phẩm để giao, một số đã tự giao nước và mì gói miễn phí cho khách hàng của họ. Khi Watanabe phát hiện ra, ông kêu gọi họ chuyển nhiều đồ hơn cho các nạn nhân tại các trại tạm trú.
 
Các đồng nghiệp đề nghị Watanabe đóng cửa hoạt động của công ty cho đến khi sản xuất có thể tiếp tục vì nhân viên vẫn có thể nhận hỗ trợ từ chính phủ. Nhưng Watanabe muốn tiếp tục hoạt động tốt nhất có thể: “Tôi cảm thấy rằng chúng tôi có thể lấy lại khoản thu nhập bị mất trong ba năm. Nhưng chúng tôi sẽ không thể khôi phục lòng tin của khách hàng trong nhiều năm nếu chúng tôi không đáp ứng được nhu cầu của họ vào thời điểm khủng hoảng”.
 
Khi kho tài chính của công ty gần như trống rỗng, Watanabe thương lượng một khoản vay và tiếp tục giữ lại các Quý cô Yakult, trả cho họ 80% mức lương thông thường của họ. Sau khi việc giao sản phẩm Yakult được tiếp tục, chỉ mất năm tháng để doanh số bán hàng đạt được mức như năm trước.
 

Ảnh: Financial Times.

 
“Nhân viên ở tất cả các cấp nên được khuyến khích phản ứng linh hoạt và sáng tạo để hành động vì lợi ích chung, đặc biệt là những người ở tuyến đầu.”
 
Theo Harvard Business School Working Knowledge.