Chính sách “Việc làm trọn đời” của Nhật Bản

 
Tưởng tượng và thực tế
 
Trên thực tế, hầu hết các công ty Nhật Bản, đặc biệt là các công ty lớn, có thể và sẽ sa thải một phần lớn lực lượng lao động của họ khi việc kinh doanh sa sút. Tuy nhiên, họ làm việc đó mà vẫn đảm bảo được mà những nhân viên cần thu nhập nhất được bảo vệ đầy đủ. Những người có đủ khả năng chi trả và những người có thu nhập thay thế phải gánh chịu gánh nặng điều chỉnh.
 
Tuổi nghỉ hưu chính thức ở Nhật Bản là 55  đối với tất cả mọi người, ngoại trừ một số người mà ở tuổi 45, trở thành thành viên của ban lãnh đạo cao nhất và không được dự kiến ​​sẽ nghỉ hưu ở bất kỳ độ tuổi cố định nào. Người ta nói rằng ở tuổi 55, dù là nhân viên quét sàn hay trưởng bộ phận, đều “nghỉ hưu”. Theo truyền thống, anh ta nhận được một khoản tiền thưởng thôi việc tương đương với khoảng hai năm được trả lương đầy đủ.
 
Xét rằng tuổi thọ ở Nhật Bản hiện đã hoàn toàn tương tự phương Tây với hầu hết nhân viên có thể sống đến 70 tuổi trở lên, mức thưởng này dường như không tương xứng. Tuy nhiên, không ai phàn nàn mà còn tuyệt vời hơn nữa, người ta bắt gặp trong mọi nhà máy, văn phòng và ngân hàng của Nhật Bản, những người vui vẻ thừa nhận rằng mình già hơn 55 một chút và rõ ràng là vẫn đang làm việc.
 

 
Ảnh: Nippon
 

Sau tuổi 55, nhiều người lựa chọn trở thành nhân viên “tạm thời”. Điều này có nghĩa là anh ta có thể bị cho nghỉ việc nếu không có đủ công việc. Nhưng nếu có đủ công việc — và tất nhiên, đã có trong suốt 20 năm qua — anh ấy vẫn tiếp tục, rất thường xuyên làm công việc giống như trước đây, sát cánh với nhân viên “cố định” mà anh ấy đã làm việc nhiều năm. Nhưng giờ đây, anh ta nhận được ít hơn một phần ba so với khi anh ta là một nhân viên “cố định”.
 
Cơ sở lý luận của tình huống này khá đơn giản. Người Nhật thấy rằng, người đàn ông này có khoản tiền lương hưu hai năm để dựa vào. Họ thừa nhận rằng khoản tiền này không đủ để giữ cho một người đàn ông sống sót trong 15 năm hoặc lâu hơn, nhưng thường là đủ để giúp anh ta trang trải khi gặp vấn đề. Bên cạnh đó, anh ta không còn con cái phụ thuộc hoặc cha mẹ phải phụng dưỡng, nên nhu cầu của anh ta sẽ thấp hơn đáng kể so với khi anh ta 40 tuổi phải chăm sóc cả con cái và cha mẹ.
 
Đáp ứng nhu cầu của người lao động
 
Ở phương Tây, trong 25 năm qua, ngày càng có nhiều nhân viên đạt được mức thu nhập duy trì mà thường có thể vượt quá mức mà người lao động Nhật Bản nhận được trong điều kiện “làm việc suốt đời”. Tuy nhiên, các nhân viên bị sa thải dựa trên thâm niên, với những người có thâm niên ít nhất sẽ bị loại bỏ đầu tiên. Như vậy, những người cần thu nhập nhất nhận được sự đảm bảo về công ăn việc làm và thu nhập thấp nhất. Và nếu anh ta được nhận quyết định “nghỉ hưu sớm”, người lao động gần như bị buộc phải nghỉ hưu vĩnh viễn, vì có rất ít khả năng được anh ta được thuê lại bởi bất kỳ công ty nào. Nói tóm lại, lực lượng lao động Hoa Kỳ (và các lực lượng lao động ở châu Âu) thiếu cảm giác an toàn về kinh tế và việc làm, vốn là một đặc điểm rõ rệt của xã hội Nhật Bản.
 

 

Người Mỹ không nhận được sự an toàn về tâm lý vốn quá nổi bật trong xã hội Nhật Bản - tức là niềm tin sâu sắc của một người đàn ông trong độ tuổi lao động rằng anh ta không cần lo lắng về công việc và thu nhập của mình. Thay vào đó, họ có nỗi sợ hãi. Những người đàn ông trẻ tuổi lo sợ rằng họ sẽ bị cho nghỉ việc trước, ngay khi nhu cầu kinh tế của gia đình họ đang ở mức cao nhất; còn những người đàn ông lớn tuổi sợ rằng họ sẽ mất việc làm ở tuổi ngũ tuần, khi họ đã quá già để có thể được thuê ở nơi khác. Trong hệ thống của Nhật Bản, có sự tự tin ở cả hai nhóm tuổi. Những người đàn ông trẻ tuổi cảm thấy họ có thể tin tưởng vào một công việc ổn định và thu nhập tăng đều trong khi con cái của họ đang lớn lên, và những người đàn ông lớn tuổi cảm thấy họ vẫn có ích và không phải là gánh nặng cho xã hội.
 
Nhiều lợi ích có ý nghĩa hơn
 
Bài học quan trọng nhất từ người Nhật có lẽ là cần phải định hình lợi ích theo mong muốn của các nhóm nhân viên cụ thể. Ở phương Tây — và đặc biệt là ở Hoa Kỳ — trong 30 năm qua, nhân viên được nhận vô số những lợi ích chồng chất, đến mức phần chi phí này chiếm tới một phần ba tổng chi phí lao động trong một số ngành công nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả những lợi ích này đã được áp dụng trên diện rộng và không dựa vào việc từng nhóm cụ thể có cần chúng hay không. Kết quả là, họ phải chi những khoản tiền lớn cho những lợi ích không mang nhiều ý nghĩa cho các nhân viên và khiến nhu cầu thực sự của họ không được đáp ứng. Đây là lý do chính khiến cho các kế hoạch phúc lợi vẫn tạo ra rất ít sự hài lòng và tâm lý an toàn của nhân viên.

Theo Harvard Business Review.

Ban Đào tạo Doanh nghiệp VJCC, tổng hợp và lược dịch.