HỌC HỎI TỪ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

Trong thực tế, các nhà quản lý không thể bắt chước hoàn toàn những chính sách này, bởi mỗi chính sách đều ăn sâu vào truyền thống và văn hóa Nhật Bản. Tuy nhiên, các nguyên tắc nền tảng rất đáng được các nhà quản lý ở chú ý và học tập. Chúng có thể chỉ đường đến giải pháp cho một số vấn đề cấp bách nhất của doanh nghiệp.
 

 

Nguyên tắc 1: Quyết định dựa trên “Sự đồng thuận”

Nếu có một điểm mà tất cả các cơ quan có thẩm quyền của Nhật Bản nhất trí, thì đó là các cơ quan của Nhật Bản, dù là doanh nghiệp hay cơ quan chính phủ, đều đưa ra quyết định bằng “sự đồng thuận”. Người Nhật tranh luận về một quyết định được đề xuất trong toàn bộ tổ chức cho đến khi có sự thống nhất. Và chỉ sau đó họ mới đưa ra quyết định.
 
Nguyên tắc 2: Tập trung vào vấn đề

Người phương Tây và người Nhật có ý nghĩa khác nhau khi họ nói về “đưa ra quyết định”. Với những người ở phương Tây, tất cả sự chú ý được đặt vào câu trả lời. Thật vậy, các cuốn sách về việc đưa ra quyết định của họ luôn cố gắng phát triển các phương pháp tiếp cận có hệ thống để đưa ra câu trả lời. Tuy nhiên, đối với người Nhật, yếu tố quan trọng trong việc ra quyết định là xác định câu hỏi. Các bước quan trọng và cốt yếu bao gồm xem xét có cần phải đưa ra quyết định hay không và quyết định đó là về vấn đề gì. Và chính trong bước này, người Nhật hướng tới việc đạt được “sự đồng thuận”. Đối với người Nhật, chính bước này là cốt lõi của quyết định.
 

 

Trong suốt quá trình trước khi đưa ra quyết định, không ai đề cập đến việc câu trả lời có thể là gì. Điều này được thực hiện để mọi người không bị buộc phải đứng về phía nào; bởi một khi họ đã chọn phe, một quyết định sẽ là chiến thắng cho bên này và thất bại cho bên kia. Vì vậy, toàn bộ quá trình tập trung vào việc tìm ra quyết định thực sự là về vấn đề gì, chứ không phải quyết định nên là gì. Kết quả của nó là một cuộc họp xác định rằng có (hoặc không) cần phải thay đổi hành vi. Tất cả những điều này sẽ mất nhiều thời gian, và một người ngoại quốc có thể cảm thấy bối rối khi trải qua quá trình này. Sau đây là một ví dụ cụ thể:

Một giám đốc điều hành Hoa Kỳ cảm thấy rất khó thể hiểu khi công ty Nhật mà ông đang đàm phán cùng cứ vài tháng lại gửi những nhóm người mới để gặp mặt và đàm phán lại những nội dung trước đây ông từng bàn bạc với công ty. Mỗi phái đoàn ghi chép rất nhiều rồi trở về nhà, và chỉ 6 tuần sau, một nhóm khác gồm những người từ các bộ phận của công ty lại được cử đến, hành động như thể họ chưa bao giờ nghe về vấn đề đang thảo luận, tiếp tục ghi chép rất nhiều và trở về. Trên thực tế, đây là một dấu hiệu cho thấy người Nhật đang xem xét vấn đề một cách nghiêm túc nhất. Họ đang cố gắng lôi kéo sự đồng tình từ những người liên quan trực tiếp. Chỉ khi tất cả mọi người đều đồng thuận về nhu cầu đưa ra quyết định thì quyết định mới được đưa ra. Khi đó, “đàm phán” mới thực sự bắt đầu và người Nhật mới bộc lộ rõ ràng tốc độ làm việc nhanh của mình.
 
Nguyên tắc 3: Đảm nhận hành động và gia tăng hiệu quả

Khi người Nhật ở trong giai đoạn hành động, lãnh đạo cấp cao sẽ đề cập đến “những người phù hợp”. Việc xác định những người này là ai là quyết định của cấp quản lý cao nhất, và chính điều này sẽ quyết định câu trả lời cho vấn đề được đưa ra. Bởi lẽ, trong suốt quá trình thảo luận dẫn đến sự đồng thuận, họ đã hiểu rất rõ ràng những cách tiếp cận cơ bản mà mỗi (nhóm) người sẽ thực hiện. Ban lãnh đạo cao nhất, bằng cách chuyển câu hỏi cho nhóm này hay nhóm kia, thực tế sẽ chọn câu trả lời.
 

Mặc dù các công ty ở Nhật Bản mất nhiều thời gian để đưa ra quyết định, hiệu quả công việc là vô cùng xứng đáng. Ở phương Tây, sau khi đưa ra quyết định, nhà quản lý phải kêu gọi mọi người thực hiện. Trong rất nhiều trường hợp, phải mất quá nhiều thời gian để thực hiện quyết định thực đến mức nó trở nên lỗi thời, nếu không muốn nói là hoàn toàn sai lầm. Ngược lại, người Nhật hoàn toàn không cần phải dành nhiều thời gian cho việc này. Quy trình của họ làm rõ nơi nào trong tổ chức sẽ hoàn thành những nhiệm vụ gì và liệu một điều có thể thay đổi hay không. Do đó, có thể cần nhiều thời gian để thuyết phục hoặc cần nhượng bộ ít nhiều với những người bất đồng quan điểm song tính toàn vẹn của quyết định không bị phá hủy.
 

Quy trình của người Nhật là tập trung vào việc tìm hiểu vấn đề. Điều này thu hút sự chú ý của ban quản lý đến mọi yếu tố cần thiết và không cho phép sự cam kết cho đến khi ban quản lý đã tìm hiểu rõ quyết định là về điều gì. Các nhà quản lý Nhật Bản có thể đưa ra câu trả lời sai cho vấn đề, nhưng họ hiếm khi đưa ra câu trả lời đúng cho vấn đề sai.
 
Nguyên tắc 4: Cải thiện tiêu điểm
 

 
Trên hết, hệ thống buộc người Nhật phải đưa ra những quyết định lớn. Nó quá rườm rà để làm những việc nhỏ. Quá nhiều người mất quá nhiều thời gian để lãng phí vào bất cứ thứ gì ngoài những vấn đề thực sự quan trọng dẫn đến những thay đổi thực sự trong chính sách và hành vi. Những quyết định nhỏ, ngay cả khi rõ ràng là cần thiết, thường không được thực hiện ở Nhật Bản vì lý do đó. Đối với phương Tây, các quyết định nhỏ lại là các quyết định dễ dàng và được thực hiện trước. Tuy nhiên, không có gì gây ra nhiều rắc rối trong một tổ chức bằng rất nhiều quyết định nhỏ. Việc di chuyển máy lọc nước của hội trường hay loại bỏ dần hoạt động kinh doanh lâu đời nhất, mỗi quyết định đều cần nhiều thời gian và tạo ra nhiều tranh cãi như quyết định kia!

Theo Harvard Business Review.