Trải nghiệm khách hàng: Các yếu tố quyết định, Động lực và Chiến lược quản lý

Mở đầu

Ngày nay, trải nghiệm khách hàng cao cấp dường như là một trong những mục tiêu trọng tâm trong môi trường kinh doanh toàn cầu. Các nhà bán lẻ và doanh nghiệp sản xuất đã chấp nhận khái niệm quản lý trải nghiệm khách hàng, và với công ty đưa khái niệm này vào tuyên bố sứ mệnh của họ. Trải nghiệm khách hàng bao gồm mọi khía cạnh về dịch vụ của một công ty — tất nhiên là bên cạnh chất lượng chăm sóc khách hàng, đó còn là các tính năng quảng cáo, đóng gói sản phẩm và dịch vụ, tính dễ sử dụng và độ tin cậy. Tuy nhiên, trải nghiệm khách hang là gì, tầm quan trọng của nó đến đâu và việc trải nghiệm khách hàng ảnh hưởng như thế nào đến các vấn đề cốt lõi trong bộ máy vận hành của một doanh nghiệp vẫn còn khá mơ hồ, khiến cho những quyết định chiến lược đôi khi vẫn tách biệt với sự hình thành của trải nghiệm khách hàng.

Ví dụ, trong các doanh nghiệp sản xuất, hay sâu hơn là việc phát triển sản phẩm liên quan đến tiếp thị, khi đề cập đến các vấn đề liên quan trải nghiệm khách hàng, doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào các tính năng và thông số kỹ thuật của sản phẩm. Hoạt động chủ yếu liên quan đến chất lượng, tính kịp thời và chi phí sản xuất. Và nhân viên dịch vụ khách hàng hay có xu hướng tập trung vào những vấn đề đang diễn ra mà không phải mối liên hệ của nó với những vấn đề xuất hiện trước hoặc theo sau nó. Chính vì vậy, nhiều khi dịch vụ hay trải nghiêm khách hang vẫn là một thứ gì đó có tính “thuộc lòng”. Chắc hẳn bạn đã từng có trải nghiệm nhận được phản hồi "Tôi có thể giúp gì khác cho bạn không?" từ nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng, trong khi họ thậm chí chưa giải quyết được (hoặc giải quyết xong) lý do ban đầu cho cuộc gọi của bạn, tất cả dường như chỉ muốn kết thúc nhanh nhất cuộc hội thoại với khách hàng.

Một số công ty không hiểu tại sao họ phải lo lắng về trải nghiệm của khách hàng. Một số khác đã thu thập và định lượng dữ liệu trên đó nhưng phát triển thêm bất kỳ điều gì từ các phát hiện đó. Một số nữa có thực hiện việc đo lường và phân phối nhưng không yêu cầu bất kỳ ai chịu trách nhiệm đưa thông tin vào sử dụng trong hoạt động của công ty. Người tiêu dùng ngày nay có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết, thậm chí là nhiều sự lựa chọn phức tạp hơn và nhiều kênh hơn để theo đuổi chúng. Trong một môi trường như vậy, các giải pháp đơn giản, tổng hợp cho các vấn đề, không rời rạc và nặng nề sẽ giành được lòng trung thành của những người tiêu dùng bị ép thời gian ra quyết định. Hơn nữa, trong các thị trường ngày càng toàn cầu, thật nguy hiểm nếu cho rằng một sản phẩm nhất định, sử dụng chung một kênh giao tiếp hoặc liên hệ sẽ ảnh hưởng đến người tiêu dùng ở một địa điểm địa lý này giống như cách nó làm với những người ở một địa điểm địa lý khác.

Trải nghiệm khách hàng là gì?

Trải nghiệm khách hàng là phản ứng nội bộ và chủ quan của khách hàng đối với bất kỳ cuộc tiếp xúc trực tiếp hoặc gián tiếp nào với một công ty. Liên hệ trực tiếp thường xảy ra trong quá trình mua hàng, sử dụng dịch vụ và thường do khách hàng bắt đầu. Liên hệ gián tiếp thường bao gồm các cuộc gặp gỡ không có kế hoạch với các đại diện về sản phẩm, dịch vụ hoặc thương hiệu của công ty và dưới dạng các đề xuất hoặc phê bình truyền miệng, quảng cáo, báo cáo tin tức, đánh giá... Một cuộc gặp gỡ như vậy có thể xảy ra ngay khi khách hàng bắt đầu tìm kiếm các từ khoá về công ty của bạn trên Google hay đơn giản nó có thể chỉ là một e-mail từ khách hàng này sang khách hàng khác.

Bí quyết để có trải nghiệm tốt không phải là sự đa dạng của các tính năng được cung cấp. Microsoft Windows, có nhiều tính năng, có thể mang lại trải nghiệm tích cực mà giám đốc Công nghệ thông tin của công ty cho là trải nghiệm tích cực, nhưng nhiều người dùng gia đình lại thích hệ điều hành Macintosh của Apple, một hệ điều hành cung cấp ít tính năng và tùy chọn cấu hình hơn. Trải nghiệm của khách hàng với thiết bị Apple bắt đầu tốt đẹp trước khi người mua bật nó lên — trong trường hợp của iPod, có thể là với những hình bóng nhảy múa trong quảng cáo trên TV. Bao bì giống origami (và có thể tái chế) của iPod như thể nó là một quả trứng Fabergé được làm cho một con sa hoàng. Một nhãn dán nhỏ, "Được thiết kế tại California, Sản xuất tại Trung Quốc", truyền tải thông điệp rằng Apple hoàn toàn chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình nhưng cũng quan tâm đến việc cắt giảm chi phí. Ngay cả người dùng Windows cũng đánh giá cao cảm giác trực quan, giống như khi dùng máy Mac và thấy rằng việc tải xuống các bản nhạc từ iTunes dễ dàng hơn so với mua đĩa CD trên Amazon. Mọi sản phẩm của Apple đều được thiết kế với mục đích tổng thể là làm cho thời gian người dùng dành cho Apple trở thành một trải nghiệm thú vị.

Một thương hiệu thành công định hình trải nghiệm của khách hàng bằng cách đưa ra các đề xuất giá trị cơ bản vào mọi tính năng của sản phẩm. Đối với BMW, “Cỗ máy lái xe tối tân” không chỉ là một khẩu hiệu; nó thông báo cho các lựa chọn sản xuất và thiết kế của công ty. Năm 2000, Mercedes-Benz giới thiệu hệ thống tự động kiểm soát khoảng cách giữa xe Mercedes và xe phía trước. BMW sẽ không xem xét phát triển một tính năng như vậy trừ khi nó được khuếch đại hơn là làm giảm trải nghiệm lái xe.

Chất lượng và phạm vi dịch vụ cũng quan trọng, nhưng chủ yếu là khi dịch vụ cốt lõi của nó là một dịch vụ. Ví dụ: hỗ trợ theo dõi và vận chuyển mà FedEx cung cấp trên Internet và qua điện thoại cũng quan trọng đối với khách hàng như đề xuất giá trị cơ bản của nó — giao hàng đúng hạn.

Đối tác kinh doanh hoặc nhà cung cấp của một công ty B2B giúp công ty B2B cung cấp trải nghiệm tích cực cho người dùng cuối trước tiên bằng cách hiểu nơi nào trong chuỗi giá trị của khách hàng trực tiếp mà B2B có thể đóng góp có ý nghĩa, sau đó là khi nào và như thế nào. Đó là những cam kết khác với việc nắm bắt và phân tích trải nghiệm bên trong, không thể thực hiện được của một con người nhất định. Người ta có thể nói “trải nghiệm” của một doanh nghiệp là cách thức hoạt động của nó và một công ty B2B giúp khách hàng doanh nghiệp của mình phục vụ khách hàng bằng cách giải quyết các vấn đề kinh doanh của họ, giống như một công ty kinh doanh với người tiêu dùng đáp ứng hiệu quả nhu cầu cá nhân của khách hàng. Trong bối cảnh B2B, một trải nghiệm tốt không phải là một trải nghiệm ly kỳ mà là một trải nghiệm không gặp sự cố và do đó khiến những người phụ trách yên tâm.

Do đó, một nhà cung cấp thỏa mãn bộ phận mua hàng của khách hàng doanh nghiệp của mình bằng cách cung cấp sự cân bằng giữa chi phí và lợi ích; nó đáp ứng các hoạt động bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ dễ sử dụng; và nó làm hài lòng các giám đốc điều hành của khách hàng bằng cách mở rộng năng lực với tốc độ tương đương với khách hàng và nói chung là phát triển cùng với nó. Theo đó, bán hàng và tiếp thị không nhất thiết phải độc quyền về các điểm tiếp xúc với khách hàng: Những người hoạt động ở công ty đầu tiên giao dịch trực tiếp với các đối tác của họ ở công ty thứ hai, v.v. Bản chất chức năng của mối quan hệ — thực tế là mối quan hệ thực sự — tạo ra nhận thức phổ biến về các vấn đề kinh nghiệm và thứ tự ưu tiên.

Cho dù đó là doanh nghiệp hay người tiêu dùng đang được nghiên cứu, dữ liệu về trải nghiệm của họ được thu thập tại "điểm tiếp xúc": các trường hợp tiếp xúc trực tiếp với chính sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc với sự đại diện của công ty hoặc bên thứ ba nào đó. Điều gì tạo nên một điểm tiếp xúc có ý nghĩa thay đổi trong suốt cuộc đời của khách hàng. Đối với một gia đình trẻ với thời gian và nguồn lực hạn chế, một cuộc gặp gỡ ngắn với nhà môi giới bảo hiểm hoặc nhà hoạch định tài chính có thể là phù hợp. Tuy nhiên, cùng một loại trải nghiệm như thế sẽ không làm hài lòng những người có thâm niên với nhiều thời gian và cơ sở tài sản đáng kể.

Không phải tất cả các điểm tiếp xúc đều có giá trị tương đương. Tương tác dịch vụ quan trọng hơn khi giá trị cung cấp cốt lõi là một dịch vụ. Những điểm tiếp xúc giúp đưa khách hàng đến một tương tác tiếp theo và có giá trị hơn, chẳng hạn như đặt hàng chỉ với 1 lần nhấp của Amazon, thậm chí còn quan trọng hơn thế. Các công ty cần lập bản đồ hành lang của các điểm tiếp xúc và theo dõi các lỗi. Tại mỗi điểm tiếp xúc, khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm tạo nên sự khác biệt giữa sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp tìm kiếm được những điểm chạm tốt hơn.

Kỳ vọng của mọi người một phần do trải nghiệm trước đây của họ với các dịch vụ khác của các công ty khác. Theo bản năng, khách hàng sẽ so sánh từng trải nghiệm mới, dù là tích cực hay tiêu cực, với những trải nghiệm trước đó của họ để đánh giá cho phù hợp. Kỳ vọng cũng có thể được hình thành bởi các điều kiện thị trường, sự cạnh tranh và hoàn cảnh cá nhân của khách hàng. Ngay cả khi chính thương hiệu của công ty thiết lập kỳ vọng, khách hàng vẫn có thể bị thất vọng. Ví dụ, Dell đã chuyển việc mua máy tính qua Internet từ một trải nghiệm mạo hiểm sang một trải nghiệm đáng tin cậy. Tuy nhiên, khi nó mở rộng bộ quy trình đó sang việc lựa chọn và mua các bộ HDTV plasma đắt tiền, nó đã gây thất vọng. Dell đã làm một công việc hiệu quả trong việc tạo ra những kỳ vọng tích cực của khách hàng, nhưng hóa ra họ lại được đáp ứng tốt hơn bởi lực lượng bán hàng trực tiếp tại Best Buy.

Một ví dụ khác, trong quá trình phát triển một loại thuốc điều trị AIDS mới, Gilead Sciences cung cấp một ví dụ điển hình về việc việc không hiểu được trải nghiệm và sự kỳ vọng của người tiêu dùng có thể biến thành thất bại trong việc tiếp cận các phân khúc khách hang khác nhau. Khi phát hành loại thuốc mới, sản phẩm đã cho thấy những ưu điểm vượt trội so với những loại thuốc hiện có, Gilead nhận thấy rằng mặc dù doanh số bán cho bệnh nhân mới điều trị rất mạnh, nhưng doanh số bán cho bệnh nhân đang điều trị lại tăng chậm hơn nhiều so với dự kiến. Gilead phát hiện ra rằng đối với bệnh nhân HIV / AIDS, việc chuyển đổi thuốc rất khác so với việc lựa chọn một phương pháp điều trị cảm lạnh thay thế. Việc chuyển đổi yêu cầu kết thúc một mối quan hệ đáng tin cậy với hy vọng đạt được mức độ cải thiện không chắc chắn. Công ty cũng biết được rằng những bệnh nhân dương tính với HIV quan tâm nhiều đến tác dụng phụ tiềm ẩn của một loại thuốc mới hơn là hiệu quả được cho là vượt trội của nó. Với nhận thức mới này, Gilead quyết định nhấn mạnh khi tiếp thị loại thuốc mới có tỷ lệ tác dụng phụ nghiêm trọng thấp hơn. Nó cũng giúp các bác sĩ của bệnh nhân bằng cách họ sẵn sàng kê đơn một loại thuốc khác với những loại thuốc mà họ biết. Khi Gilead giúp bệnh nhân chuyển thuốc dễ dàng hơn, thị phần của đối thủ cạnh tranh chính của công ty đã giảm 33%.

Chiến lược quản lý

Trải nghiệm khách hàng không thể cải thiện cho đến khi nó trở thành ưu tiên hàng đầu và các quy trình làm việc, hệ thống và cấu trúc của công ty phải thay đổi để phản ánh điều đó. Khi nhân viên quan sát thấy các nhà quản lý cấp cao liên tục yêu cầu thông tin về kinh nghiệm sử dụng hay trải nghiệm thật sự của khách hàng để đưa ra các quyết định khó khăn, các quyết định của chính họ được điều kiện hóa bởi nhận thức đó.

Không lâu sau khi phá vỡ mọi kỷ lục tăng trưởng trong ngành công nghiệp phần mềm, Siebel Systems (hiện là một phần của Oracle) đã nhìn thấy xếp hạng về mức độ hài lòng khách hàng của mình bắt đầu giảm xuống. Là đơn vị áp dụng quản lý trải nghiệm khách hàng, công ty đã thu thập dữ liệu và nhân ra rằng khách hàng nhận thấy có sự chênh lệch lớn giữa chi phí sở hữu thực tế và dự kiến ​​của Siebel 6, một công cụ tự động hóa lực lượng bán hàng dựa trên cấu ​​trúc giữa máy khách và máy chủ. Giải pháp được đề xuất, sự chuyển đổi sang kiến ​​trúc dựa trên Web trong Siebel 7, sẽ yêu cầu từ bỏ việc phát triển các tính năng chính khác, và doanh thu mà chúng tạo ra trong hai năm. Tuy nhiên, lãnh đạo của Siebel đã đi trước với sự thay đổi này. Mức độ hài lòng nhanh chóng trở lại mức cao nhất trước đây của họ và nhân viên đã nhận ra tầm quan trọng của việc đặt trải nghiệm khách hàng lên trước doanh thu.

Một khi tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng được nhìn nhận một cách đúng đắn, mọi chức năng trong công ty đều có vai trò riêng của nó.

Marketing phải nắm bắt được thị hiếu và tiêu chuẩn của mọi phân khúc thị trường mục tiêu, không chỉ là truyền thông ra bên ngoài mà còn là truyền thông nội bộ các thông tin đó trong công ty, và sau đó điều chỉnh tất cả các thông tin liên lạc của người tiêu dùng cho phù hợp.

Hoạt động dịch vụ phải đảm bảo rằng các quy trình, kỹ năng và thực hành được hài hòa với mọi điểm tiếp xúc. (Các cuộc khảo sát về mô hình đang triển khai là rất tốt để theo dõi các điểm tiếp xúc khối lượng lớn chẳng hạn như trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng).

Phát triển sản phẩm nên làm nhiều hơn là chỉ định các tính năng cần thiết. Nó cũng nên thiết kế trải nghiệm thật sự sau khi quan sát cách khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ, tìm hiểu lý do tại sao họ sử dụng dịch vụ và sản phẩm, và thậm chí tìm hiểu xem các sản phẩm hiện có có thể làm họ thất vọng hay không. Lý tưởng nhất là các nhà phát triển sản phẩm sẽ xác định hành vi của khách hàng đi ngược lại với kỳ vọng của công ty và phát hiện ra những nhu cầu chưa được xác định.

Cơ sở dữ liệu có thể thu thập, phân tích và phân phối dữ liệu CEM (Customer Experience Management), tích hợp thông tin với dữ liệu do CRM (Customer Relationship Management) tạo ra và theo dõi tiến độ. Khi luồng dữ liệu ổn định, hình thức trình bày và mức độ chi tiết của nó nên được chú trọng cho bất kỳ đối tượng nội bộ nào trong công ty có thể tiếp cận. Ví dụ, mức độ chi tiết và phù hợp của cơ sở dữ liệu với một nhà phân tích thông tin có thể lại không phù hợp với một người quản lý. Nói cách khác, muốn hiểu được khách hàng phải có trải nghiệm tốt, thì nhân viên cần có kinh nghiệm tốt khi tiêu hóa thông tin đã được thu thập về.

Nguồn nhân lực nên cùng nhau đưa ra một chiến lược truyền thông và đào tạo nhằm truyền đạt thông tin của CEM và vẽ nên bức tranh về cách nó sẽ thay đổi công việc và quá trình ra quyết định. Vì tuyến đầu quyết định phần lớn trải nghiệm của khách hàng, nên tốt hơn là bạn nên nghiên cứu năng lực, quy trình làm việc và thái độ cá nhân của những nhân viên đó. Đối với quản lý hiệu suất, tất nhiên kết quả trải nghiệm của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến lương thưởng. Nhưng như chúng ta đã học được trong những năm gần đây, các biện pháp khuyến khích quá mạnh có nhiều khả năng làm sai lệch hành vi hơn là phân bổ nó một cách hiệu quả.

Bộ phận chiến lược phải tiến hành từ khảo sát hàng năm đến phân tích điểm tiếp xúc chi tiết, sau đó chuyển các mẫu trải nghiệm khách hàng hiện tại và các vấn đề thu thập được từ các giao dịch gần đây thành kế hoạch hành động được chia sẻ với khách hàng. Không phải mọi hàm ý quan trọng đều rõ ràng. Các nhà lãnh đạo cần chú trọng vào chiến lược để giải phóng những khao khát được che giấu của khách hàng, hay nói cách khác là giúp khách hàng nói ra những mong muốn thật sự của họ.

Kết luận

Khách hàng ngày nay càng nắm trong tay nhiều quyền lực trong kỉ nguyên của công nghệ số, chính vì vậy sự không hài lòng của khách hàng nếu để lan rộng sẽ rất khó kiểm soát ngày càng trở nên nguy hiểm. Mặc dù các công ty biết rất nhiều về thói quen tiêu dùng, lịch sử hành vi và sử dụng chúng để thu nhập và phân loại khách hàng, nhưng họ biết rất ít về suy nghĩ, cảm xúc và trạng thái tâm lý thật sự mà khách hàng tương tác với sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên, trừ khi các công ty biết về những trải nghiệm chủ quan này và vai trò của mọi chức năng trong việc hình thành chúng, thì sự hài lòng của khách hàng chỉ là một khẩu hiệu hơn là một mục tiêu có thể đạt được.

Mặc dù một số công ty hiện nay vẫn chưa chú trọng đến trải nghiệm khách hàng, nhưng nhiều công ty đã cố gắng đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và kết quả là đã tích luỹ được cơ sở dữ liệu. Vấn đề là việc đo lường sự hài lòng của khách hàng không đưa ra được phương án để đạt được điều đó. Sự hài lòng của khách hàng về cơ bản là đỉnh cao của một chuỗi trải nghiệm của khách hàng hay có thể nói, kết quả ròng của những trải nghiệm tốt trừ đi những trải nghiệm xấu. Điều này xảy ra khi khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm tiếp theo của họ đã được thu hẹp. Để hiểu cách đạt được sự hài lòng, một công ty phải cấu trúc nó thành các trải nghiệm thành phần của nó, hay như cách nói khác rất phổ biến hiện nay, là xác định được toàn bộ các điểm chạm giữa công ty và khách hàng. Bởi vì nhiều trải nghiệm tuyệt vời của khách hàng không phải là hệ quả trực tiếp của thông điệp mà thương hiệu hoặc dịch vụ thực tế của công ty mang lại, nên việc kiểm tra lại các sáng kiến ​​và lựa chọn của công ty sẽ không đủ. Sự quan tâm như vậy đến khách hàng đòi hỏi một quy trình khép kín, trong đó mọi chức năng đều tập trung về việc mang lại trải nghiệm tốt và các nhà quản lý cấp cao phải tin rằng việc một công ty có thể biến giấc mơ tập trung vào khách hàng thành một hệ thống kinh doanh thực sự.

Source:

Harvard Busines Review: Understanding Customer Experience (Andre Schwager and Chris Meyer)

https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience