BÀI HỌC TỪ ĐỈNH EVEREST DÀNH CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO

1. Cân bằng các lực lượng trái ngược

Sự kiện Everest gợi ý rằng các nhà lãnh đạo cần hành động cân bằng và tinh tế để nuôi dưỡng sự tự tin, sự bất đồng quan điểm và khả năng cam kết trong tổ chức của họ. 

Đầu tiên, các giám đốc điều hành phải đạt được sự cân bằng giữa quá tự tin và thiếu tự tin. Các nhà lãnh đạo phải hành động dứt khoát khi đối mặt với thách thức và họ cũng phải truyền cảm hứng cho những người khác làm như vậy. Sự thiếu tự tin có thể làm tăng cảm giác e ngại mà các cá nhân thường trải qua trước khi đưa ra quyết định, dẫn đến sự do dự và chậm trễ. Sự lo lắng này là vấn đề đặc biệt nghiêm trọng đối với các giám đốc điều hành trong các ngành có tốc độ phát triển nhanh. Các nhà quản lý thành công trong các ngành công nghiệp đầy biến động như vậy thường tự phát triển các phương pháp nhất định để đối phó với sự lo lắng. Ví dụ, một số nhà lãnh đạo phát triển sự tự tin để hành động dứt khoát khi đối mặt với sự mơ hồ bằng cách tìm kiếm lời khuyên của một hoặc nhiều "cố vấn chuyên môn"

Đương nhiên, quá tự tin cũng có thể trở nên nguy hiểm, như trường hợp của Everest đã chứng minh rõ ràng. Để chống lại sự tự tin thái quá, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm thông tin trái ngược với quan điểm hiện có của họ, và họ nên khuyến khích cấp dưới không che giấu những tin tức xấu.  Nuôi dưỡng sự bất đồng quan điểm mang tính xây dựng cũng đặt ra thách thức cho các nhà quản lý. Như chúng ta thấy trong trường hợp Everest, khi nhóm thiếu đi sự tranh luận, các ý tưởng sai trái không bị thách thức và các lựa chọn thay thế sáng tạo không được đề ra. Mặt khác, khi các nhà lãnh đạo đi đến quyết định cuối cùng, họ cần mọi người chấp nhận kết quả và ủng hộ việc thực hiện nó. Họ không thể cho phép sự bất đồng tiếp tục làm gián đoạn nỗ lực biến quyết định đó thành hành động. Như Cyrus Đại đế từng nói, các nhà lãnh đạo phải biết "đa dạng trong lời khuyên, thống nhất trong chỉ huy." 

Để đạt được điều này, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mỗi người tham gia đều có cơ hội công bằng và bình đẳng để nói lên ý kiến ​​của họ trong quá trình quyết định, và họ phải chứng minh rằng mình đã xem xét những quan điểm đó một cách cẩn thận và chân thực. Hơn nữa, họ phải giải thích rõ ràng cơ sở lý luận cho quyết định cuối cùng của họ, bao gồm cả lý do tại sao họ chọn chấp nhận một số ý kiến ​​đóng góp và lời khuyên trong khi từ chối các đề xuất khác. Bằng cách đó, các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích suy nghĩ khác nhau chấp nhận quyết định .

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo phải cân bằng sự cam kết của các thành viên trong suốt quá trình. Các nhà quản lý phải thúc đẩy sự cam kết bằng cách cung cấp nhiều cơ hội tham gia vào quá trình quyết định, đảm bảo quá trình này là công bằng và hợp pháp, và giảm thiểu mức độ xung đột giữa các cá nhân. 
  Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo phải nhận thức được sự nguy hiểm của việc cam kết quá mức đối với một quyết định thiếu sót, đặc biệt là sau khi nhân viên đã tiêu tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc và công sức. Khả năng "cắt lỗ" vẫn là một thách thức khó khăn cũng như một dấu ấn của sự lãnh đạo can đảm. Các nhà lãnh đạo cũng cần phải liên tục tự hỏi bản thân và những người khác về lý do tại sao họ muốn đầu tư thêm vào một sáng kiến ​​cụ thể. Các nhà quản lý nên hết sức cảnh giác nếu họ nghe thấy những câu trả lời như: "Chà, chúng tôi đã bỏ rất nhiều tiền vào việc này rồi. Chúng tôi không muốn lãng phí tất cả những nguồn lực đó." Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có thể so sánh lợi ích và chi phí của các khoản đầu tư bổ sung với những cách sử dụng khac của các nguồn lực đó. Bằng cách khuyến khích việc cân nhắc nhiều lựa chọn, các nhà lãnh đạo có thể giúp bản thân và những người khác nhận ra rằng dự án hiện tại có thể ngăn cản tổ chức theo đuổi các cơ hội đầy hứa hẹn khác.

2. Định hình nhận thức và niềm tin

Sự kiện Everest cũng chứng minh rằng các nhà lãnh đạo có thể giúp hình thành nhận thức và niềm tin của các thành viên trong tổ chức, và từ đó ảnh hưởng đến cách những cá nhân này sẽ tương tác với nhau và với lãnh đạo của họ trong những tình huống quan trọng.
  Các nhà lãnh đạo có thể hình thành nhận thức và niềm tin của người khác theo nhiều cách. Trong một số trường hợp, lời nói hoặc hành động của các nhà lãnh đạo gửi đi một tín hiệu rõ ràng về cách họ mong đợi mọi người sẽ hành xử như thế nào. Trong sự kiện Everest, Hall đã nói rất rõ rằng ông không muốn nghe những quan điểm bất đồng khi đoàn thám hiểm thực hiện bước những cuối cùng để lên tới đỉnh. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều hiểu được sức mạnh của những mệnh lệnh rất trực tiếp như vậy.

Tuy nhiên, trường hợp này cũng chứng tỏ rằng, các nhà lãnh đạo sẽ định hình nhận thức và niềm tin của người khác thông qua các tín hiệu, hành động và biểu tượng tinh tế. Ví dụ, sự chênh lệch trong lương thưởng giữa các hướng dẫn viên đã hình thành niềm tin của mọi người về vị trí tương đối của họ. Đoàn thám hiểm đã không nhận ra rằng, quyết định về tiền bạc sẽ ảnh hưởng đến nhận thức về vị trí xã hội và khả năng xảy ra bất đồng quan điểm. Bài học cho các nhà quản lý là, họ phải nhận ra sức mạnh biểu tượng của các hành động và tín hiệu mà họ gửi đi khi đưa ra quyết định.

3. Học từ thất bại
  Thông thường, khi một tổ chức gặp thất bại khủng khiếp, những người khác sẽ cố gắng học hỏi kinh nghiệm. Cố gắng tránh lặp lại những sai lầm trong quá khứ có vẻ là một mục tiêu đáng ngưỡng mộ. Tuy nhiên, làm được điều này đòi hỏi nhiều hơn là không làm những gì đã xảy ra trước đó, bởi chúng ta không thể nhìn nhận sai lầm của cá nhân, nhóm và tổ chức một cách tách biệt. Thay vào đó, chúng ta cần xác định nhiều yếu tố góp phần vào những thất bại quy mô lớn của tổ chức và khám phá mối liên hệ giữa các lực lượng tâm lý và xã hội có liên quan.