GEMBA WALK - PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO LEAN

“Khi bạn đang quan sát hiện trường, hãy làm gì đó để giúp đỡ công nhân của mình. Nếu bạn làm vậy, họ sẽ có niềm tin rằng bạn có thể giúp họ và luôn mong ngóng bạn đến hiện trường nhà máy”

                                                                                                                                      _ Taiichi Ohno - Cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota

 

1. Gemba Walk có nghĩa là gì

Thuật ngữ Gemba trong tiếng Nhật có nghĩa là “hiện trường” nơi thực tế sự việc đang diễn ra. Trong sản xuất kinh doanh, “Gemba” chính là văn phòng, nhà xưởng, chuyền sản xuất, nơi mà công việc và quy trình sản xuất kinh doanh tạo ra giá trị đang diễn tiến. 
Khái niệm ”Gemba walk” được phát triển bởi Taiichi Ohno - cha đẻ của hệ thống TPS – là một phần thiết yếu của triết lý quản trị Lean. Ohno nói: “Dữ liệu tất nhiên là rất quan trọng, tuy nhiên tôi chú trọng nhất vào dữ kiện thực tế”. 

Phương pháp Gemba này đang mang lại sự thay đổi tích cực và hiệu quả trong thói quen cố hữu của các nhà lãnh đạo truyền thống sang phong cách lãnh đạo Lean: bạn không thể mong đợi có được một kết quả khác biệt từ đội ngũ của mình chỉ bằng cách ngồi trong một chiếc ghế bành bọc da đặt ngay giữa gian phòng điều hòa, họp đánh giá KPIs và chỉ đạo từ xa thông qua việc nắm bắt thông tin, dữ liệu, báo cáo. 
Gemba là nguyên lý số 12 của phương thức sản xuất Toyota: hãy đích thân đến quan sát trực tiếp hiện trường để nắm bắt mọi tình huống (Genchi Genbutsu): hiểu rõ về quy trình, đánh gía, phân tích diễn biến, bao gồm cả việc phân tích số liệu.

2. Mục tiêu của Gemba Walk

Gemba Walk không phải là để chỉ trích người khác cũng như không phải để đánh giá hiệu quả công việc. Gemba Walk cung cấp cho chúng ta một cơ hội chỉ để quan sát, không hành động. Chúng ta thường rất dễ bị cuốn vào các giải pháp hoặc thực hiện các cải tiến khi phát hiện ra các bất thường. Tuy nhiên những thay đổi chỉ nên được thực hiện sau khi chúng ta đã hiểu vấn đề một cách thấu đáo.

Mục tiêu của Gemba Walk là để có được thông tin phản hồi dễ dàng và nhanh chóng, xác định các mối quan tâm liên quan đến nơi làm việc hoặc quy trình và xây dựng niềm tin với nhóm bằng cách lắng nghe và giải quyết mối quan tâm của họ, hiểu luồng giá trị và các vấn đề của nó thay vì xem xét kết quả hoặc đưa ra những nhận xét hời hợt.

3. 3 thành tố quan trọng trong Gemba Walk
 

Đến hiện trường và quan sát: ý tưởng chính của việc đi Gemba hàng ngày là giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo ở mọi cấp bậc thường xuyên đi thực tế hiện trường sản xuất và cùng tham gia vào việc tìm kiếm những hoạt động lãng phí.

Hỏi TẠI SAO: mục tiêu chính chính là để khám phá chi tiết toàn bộ lưu trình giá trị và xác định khu vực có vấn đề thông qua giao tiếp chủ động. Một nhà lãnh đạo giỏi luôn mong muốn lắng nghe hơn là nói. Đây là lý do tại sao bạn có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau, chẳng hạn như Phương pháp hỏi “5 Tại sao” để xác định nguyên nhân chính của các vấn đề trong quy trình.

Tôn trọng nhân viên: hãy lưu ý rằng việc đi Gemba không giống như “Xếp đi tuần”. Chỉ tay năm ngón hoặc đổ lỗi cho mọi người là những điều cấm kỵ không nên làm. Bạn không phải ở đó để đánh giá và xem xét kết quả mà phải là cộng      tác cùng với đội nhóm của mình để cùng tìm ra vấn đề. Hãy cố gắng tập trung vào việc tìm ra điểm yếu của quy trình chứ không phải sai phạm của nhân viên.
 

5 nguyên tắc vàng trong Gemba Walk

• Khi vấn đề (sự không bình thường) phát sinh hãy đến gemba trước tiên.
• Kiểm tra bằng chứng khách quan (gembutsu), các nội dung liên quan tới hỏng máy, sản phẩm hỏng,…thậm chí cả khiếu nại của khách hàng.
• Xác định biện pháp xử lý tức thời.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ và thực hiện biện pháp khắc phục. Đây là lúc để hỏi “Tại sao?” và phải hỏi cho đến khi có được nguyên nhân chính.
• Tiêu chuẩn hoá và phòng ngừa tái diễn. Tuy nhiên, các vẫn đề bất thường như: hỏng máy, sản phẩm hỏng, không đạt được mục tiêu sản xuất, công nhân đến muộn...vẫn xẩy ra hàng ngày và đòi hỏi người quản lý phải giải quyết và đảm bảo rằng sự việc không được tái diễn. Khi vẫn đề được giải quyết thì cần phải xây dựng mới hoặc cải tiến tiêu chuẩn hiện tại.