TẠI SAO BSC LẠI QUAN TRỌNG VỚI DOANH NGHIỆP?

Chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông và khách hàng

                                                                                                                         _Robert Kaplan & David Norton_

Tuy nhiên, trong thời đại thông tin, các doanh nghiệp ngày càng phải tạo ra và triển khai các tài sản vô hình - ví dụ: các mối quan hệ với khách hàng; kỹ năng và kiến ​​thức của nhân viên; công nghệ thông tin; và văn hóa doanh nghiệp, khuyến khích đổi mới và cải tiến tổ chức chung.

Mặc dù tài sản vô hình đã trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh chính nhưng trong thời điểm đó không có công cụ nào để mô tả hình thái và giá trị tiềm năng của tài sản vô hình. Khó khăn ở đây chính là giá trị của tài sản vô hình phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức của họ và chiến lược của công ty. Ví dụ: chiến lược bán hàng theo định hướng tăng trưởng có thể yêu cầu kiến ​​thức về khách hàng, đào tạo bổ sung cho nhân viên bán hàng, cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin mới, cơ cấu tổ chức khác và chương trình trả thưởng dựa trên khuyến khích. Chỉ đầu tư vào một trong những hạng mục đó - hoặc vào một vài hạng mục nhưng không phải tất cả - sẽ khiến chiến lược thất bại.Tuy nhiên giá trị của tài sản vô hình (vd: cơ sở dữ liệu khách hàng) lại không thể xét đến một cách độc lập với các tài sản sản khác, cả vô hình và hữu hình. Giá trị của doanh nghiệp  không nằm trong bất kỳ tài sản riêng lẻ nào, nó phát sinh từ toàn bộ tập hợp các tài sản và chiến lược liên kết chúng với nhau.

“Tưởng tượng rằng bạn là vị tướng đưa đội quân của mình tiến vào lãnh thổ nước ngoài. Rõ ràng, bạn sẽ cần bản đồ chi tiết cho thấy vị trí các thị trấn và làng quan trọng, cảnh quan xung quanh, các cấu trúc chính như cầu và đường hầm, các con đường và đường cao tốc đi qua khu vực. Bạn sẽ không thể truyền đạt chiến lược chiến dịch của mình cho các sĩ quan chiến trường và phần còn lại của quân đội nếu thiếu đi những thông tin quan trọng này.”

Điều đáng buồn là rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ đang mắc phải lỗi lầm này. Khi thực hiện chiến dịch kinh doanh của mình, họ chỉ cung cấp cho nhân viên những mô tả hạn chế về nhiệm vụ phải làm và tại sao những nhiệm vụ ấy lại quan trọng. Thiếu đi những thông tin rõ ràng và chi tiết, làm sao nhân viên có thể thực hiện một nhiệm vụ mà họ không hiểu hết? 

Điều bắt buộc là mọi thành viên trong một tổ chức không chỉ hiểu rằng họ cần thực hiện một nhiệm vụ, mà còn phải ý thức được rằng nhiệm vụ của mình đóng góp vào sứ mệnh chung của tổ chức như thế nào. Để làm được việc này, chủ doanh nghiệp cần cung cấp cho nhân viên một cái nhìn rõ ràng về cách mà nhiệm vụ của mình liên kết với mục tiêu chung của tổ chức. Vậy công cụ nào tốt nhất giúp cho các chủ doanh nghiệp thực hiện việc này, câu trả lời chính là BSC ( balanced scorecard) - hay còn gọi là Thẻ điểm cân bằng.

KHÁI NIỆM BSC - BALANCED SCORECARD

Vào những năm 90 của thế kỷ 20, R.Kaplan và D. Norton đã khảo sát các doanh nghiệp thành công nhất trên toàn thế giới và tìm thấy sự tương đồng trong cách họ điều hành. Sau đó Kaplan và Norton đã tạo nên một mô hình trực quan có tên là BSC. BSC giúp cho các doanh nghiệp vạch ra tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, tạo sự cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính. Hiểu một cách ngắn gọn thẻ điểm cân bằng (BSC) cho bạn biết kiến ​​thức, các kỹ năng và hệ thống mà nhân viên của bạn sẽ cần (học hỏi và phát triển của họ) để đổi mới và xây dựng các năng lực và hiệu quả chiến lược phù hợp (các quy trình nội bộ) để mang lại giá trị cụ thể cho thị trường (khách hàng), điều này cuối cùng sẽ dẫn đến giá trị cổ đông cao hơn (tài chính).

Tài chính: Các công ty thường có hai đòn bẩy cơ bản cho chiến lược tài chính của họ: tăng trưởng doanh thu và năng suất. Nói chung, chiến lược năng suất mang lại kết quả sớm hơn chiến lược tăng trưởng. Nhưng một trong những đóng góp chính của BSC là làm nổi bật các cơ hội nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính thông qua tăng trưởng doanh thu, không chỉ bằng cách giảm chi phí và cải thiện hiệu suất sử dụng tài sản. Ngoài ra, cân bằng hai chiến lược giúp đảm bảo rằng việc cắt giảm chi phí và tài sản không làm ảnh hưởng đến cơ hội phát triển của công ty với khách hàng.

Khách hàng: xác định cách tổ chức sẽ tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh để thu hút, giữ chân và làm sâu sắc hơn mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Việc nâng cao giá trị khách hàng rất quan trọng bởi nó giúp tổ chức kết nối các quy trình nội bộ của mình để cải thiện kết quả với khách hàng.

Quy trình nội bộ: Sau khi xác định được bức tranh tài chính và bức tranh khách hàng, nội bộ doanh nghiệp sẽ xác định rõ được cách thức để thực hiện chiến lược.

Học tập và phát triển: Nền tảng của bất kỳ bản đồ chiến lược nào là quan điểm học tập và tăng trưởng, chính là xác định năng lực và kỹ năng cốt lõi, công nghệ và văn hóa doanh nghiệp cần thiết để hỗ trợ chiến lược của tổ chức. 

Mô hình BSC được mô tả đơn giản như sau:

Tuy nhiên, bốn viễn cảnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc”. Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp… 

KẾT

Theo thống kê, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quá trình xây dựng chiến lược. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico... . Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam. Thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Còn đối với phần lớn các doanh nghiệp SME khác thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ. Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng… Các phép đo tài chính này cho phép doanh nghiệp đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ để định hướng và đánh giá các tổ chức trong thời đại thông tin khi giá trị của doanh nghiệp gắn với các mối quan hệ khách hàng, quá trình cải tiến, khả năng sáng tạo, nguồn nhân lực… Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, việc đánh giá kết quả chỉ dựa trên con số tài chính không còn hiệu quả và trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực và xu hướng của hội nhập quốc tế, các hệ thống quản lý hiện đại như Thẻ điểm cân bằng sẽ ngày càng trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước. 

Tài liệu tham khảo:
Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 94-104