KAIZEN ĐÃ ĐƯỢC ÁP DỤNG Ở PHƯƠNG TÂY NHƯ THẾ NÀO

Vào mùa thu năm 1984, sau những lo ngại của Mỹ về sự thống trị ngày càng lớn của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản, Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) đã thực hiện một chương trình nghiên cứu có chi phí $5 triệu kéo dài trong năm năm về ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Nghiên cứu này đưa ra một cách nhìn mới về việc sản xuất, một thuật ngữ thông dụng và là một trong những cuốn sách bán chạy nhất thế giới - Cỗ máy làm thay đổi thế giới của James Womack, Dan Jones và Dan Roos. Nghiên cứu này xác nhận nỗi sợ hãi tồi tệ nhất của ngành công nghiệp ô tô Mỹ; các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đang đi đầu trong việc giảm thiểu số giờ lắp ráp một chiếc xe, số lượng hàng tích trữ và số lượng lỗi lắp ráp trên mỗi 100 chiếc xe. Cuốn sách này cho rằng thành công của người Nhật là nhờ quy trình gọi là “sản xuất tinh gọn” - một thành phần thiết yếu của Kaizen. 

Ảnh: Rover

Những nhà quản lý đã đọc cuốn sách Cỗ máy làm thay đổi thế giới cố gắng kết hợp lối tư duy Kaizen vào mô hình kinh doanh của mình và dần dần, triết lí Kaizen lan đến Bắc Mỹ và châu Âu. Một trong những công ty đầu tiên của Anh áp dụng Kaizen là Rover. Dưới sự hướng dẫn của Honda, tại thời điểm đó đang nắm giữ 20% cổ phiếu của Rover, công ty này bắt đầu đưa các chuyến đi gemba vào nhà máy Longbridge vào năm 1991. Theo chương trình Gemba của Rover, những người quản lý, giám sát và công nhân trên dây chuyền lắp ráp cùng nhau đi dọc theo dây chuyền sản xuất ít nhất một lần mỗi tuần để tìm những điểm không hiệu quả và tìm ra giải pháp cho những vấn đề đã được xác định. Các chuyến đi gemba được thiết kế đề loại bỏ sự phân biệt giữa quản lý và công nhân, triết lí cơ bản là những người quản lý, giám sát và công nhân trên dây chuyền lắp ráp nên cùng nhau học hỏi, khám phá, đào tạo, phát triển và cải tiến.

Ảnh: Wedgewood 

Bên cạnh đó, một trong những công ty đầu tiên của Anh áp dụng nhóm chất lượng là công ty gốm Wedgwood. Từ năm 1980 trở đi, 80% thành viên nhóm chất lượng đại diện cho các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp họp mặt một giờ mỗi tuần. Mỗi thành viên nhóm chất lượng được trao quyền xác định vấn đề của chính mình, sau đó dành ra tối đa sáu tháng đề giải quyết. Giải pháp mà thành viên đó đề ra được trình bày cho ban quản trị và phần lớn đều được phê duyệt và sau đó là thực hiện. Động lực của nhân viên được cải thiện, giúp tăng năng suất. Ngoài ra, các ý tưởng của nhân viên còn làm giảm chi phí bằng cách cắt giảm lượng đất sét và sơn bị lãng phí trong quy trình sản xuất. Theo Dick Fletcher, người lãnh đạo chương trình nhóm chất lượng của Wedgwood, đối với mỗi £1 mà doanh nghiệp này bỏ ra cho nhóm chất lượng, chi phí của Wedgwood giảm được £3.